"New Work"-Philosophie

Selbstbestimmt und eigenverantwortlich

08:15 Minuten
Anna und Ran Yona stehen in einem großen Raum und jonglieren mit Schuhen
Arbeit, die beflügeln soll: Anna und Ran Yona gründeten ihre Schuhfirma zu Hause, doch schon bald begann das Unternehmen zu wachsen. © Sarah Pabst
Von Felicitas Boeselager · 17.11.2022
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Was gilt als Arbeit und wie organisieren wir diese? Wer verdient Geld und wer sorgt für Kinder und Angehörige? Eine Schuhfirma geht diese philosophischen Fragen ganz praktisch an und erprobt, wie Arbeit selbstbestimmter und nachhaltiger werden kann.
Anna Yona führt durch das Lager der Firma Wildling Shoes in Engelskirchen. In der alten Fabrikhalle stapeln sich Pakete in Regalen, Mitarbeitende fahren Päckchen auf Sackkarren von A nach B, es werden Adressen gedruckt und geklebt. „Das ist der Bereich, in dem unsere Bestellungen gesammelt und verpackt werden", sagt Yona. "Hier sind die ganzen einzelnen Schuhmodelle.“
Auch Accessoires lässt die Firma mit entwickeln und produzieren: bunte Schnürsenkel oder Einlegesohlen. Das Kerngeschäft sind allerdings Schuhe, die Anna Yona gemeinsam mit ihrem Mann vor sieben Jahren entwickelt hat: „Weil wir bessere Schuhe für unsere eigenen Kinder gesucht haben.“

Firmengründung zu Hause

Der Schuh sollte den Kindern das Gefühl geben, barfuß zu laufen. Weil Yona und ihr Mann damals drei kleine Kinder hatten, haben sie sich die Carearbeit und die Arbeit für die neue Firma flexibel aufgeteilt. Sie gründeten ihre Firma bei sich zu Hause. Und entdeckten dabei einige Vorteile, erzählt Anna Yona:
„Wenn man einfach einen ganz kurzen Berufsweg hat, wenn man zum Mittagessen da sein kann oder mal ein Kind trösten kann, das sich gerade weh getan hat, wenn man ein krankes Kind auch gleichzeitig mitbetreuen kann, weil man ja da ist.“
Portrait von Anna Yona, die zur Seite schauend vor einer Holztür steht.
Lernen, den eigenen Weg zu gehen: Anna Yona hat festgestellt, dass die Zusammenarbeit mit mehr Gestaltungsspielraum für alle auch erst mal eingeübt sein will.© Sandra Dienemann
Weil die ersten ihrer Mitarbeitenden vor allem aus ihrem Familien- und Freundeskreis stammten, arbeiteten auch sie von zu Hause aus, mit sehr flexiblen Arbeitszeiten. Zu Beginn dachten Yona und ihr Mann, dass sie rund 200 Schuhe im Monat verkaufen würden, so dass sie mit den Einnahmen ihre Familie ernähren können. Allerdings überstieg die Nachfrage diesen Plan bald.

Plötzlich ist da ein ganzes Team

„Dann hat es eine Eigendynamik entwickelt, es ist uns aus der Hand gerissen worden", erinnert sich Yona: "Wir haben relativ schnell ein Team aufbauen müssen, und das war überhaupt nicht geplant. Ich habe irgendwann auch mal gesagt: Maximal zehn Leute, mit mehr weiß ich gar nicht, wie wir damit umgehen sollen.“
In den ersten Jahren hat sie das ganz intuitiv gemacht. Weil sie selbst so gerne von zu Hause gearbeitet hat, hat sie dieses Modell auch ihren ersten Angestellten angeboten und sich bei der Unternehmensführung von den Fragen leiten lassen, die sie ohnehin beschäftigt haben.

Wie möchten wir eigentlich arbeiten? Warum mag ich meine Arbeit so gerne? Wie können wir das anderen auch mitgeben? Und aus diesem 'Wir haben ein Team' und 'Wir bauen eine Organisationskultur' sind total viele wertvolle Fragen entstanden - und eben auch die Frage: Wie können wir so arbeiten, dass wir nicht nur Energie in die Arbeit reinstecken, sondern eben auch Energie wieder zurückbekommen?

Anna Yona, Unternehmensgründerin

Denn so eine Firma, bei der die Mehrzahl der Mitarbeitenden von zu Hause aus arbeitet, bringt ganz neue Herausforderungen mit sich.
„Was wir nicht mitgedacht haben - und das ist die Erkenntnis der letzten Jahre - ist, dass die meisten Menschen aus Systemen kommen, die immer eine Hierarchie beinhalten und die uns eben nicht darauf vorbereiten, wirklich selbstbestimmt und selbstwirksam zu arbeiten.“

Raus aus den eingefleischten Hierarchien

Diese Hierarchien, so erzählt Yona weiter, lerne man schon in der Schule kennen. Da werde bestraft oder belohnt und auch bei anderen Arbeitgebern herrschten viel strengere Regeln – beispielsweise was die Arbeitszeit angeht:
„Man muss es den Menschen wirklich beibringen. Selbstreflektion ist ein ganz großer Punkt. Es reicht nicht, dieses Angebot zu machen, sondern ich muss die Menschen auch befähigen, es auch anzunehmen.“
Manche Menschen arbeiten im Homeoffice eher zu viel, oder es gelingt ihnen nicht, ihre Aufgaben selbst zu strukturieren. Als ihre Firma nach drei Jahren 30 Mitarbeitende hat, schaffen Anna und Ran Yona eine Stelle, die sich genau um diese Themen im Unternehmen kümmert. Lead People & Culture heißt diese Position, die seit vier Jahren Sarah Kölsch besetzt.

Arbeit an selbst gesteckten Zielen

Mit ihr führt das Unternehmen eine neue Managementmethode ein: Objectives and Key Results, kurz OKR. Das Unternehmen setzt sich fünf gemeinsame Ziele pro Quartal, und die einzelnen Mitarbeitenden überlegen, wie sie in ihrem Fachbereich daran arbeiten könne, diese Ziele zu erreichen, erklärt Kölsch:

Da ist viel mehr Raum für Mitgestaltung und dafür, sich einbringen, weil man sich selber Ziele setzt.

Sarah Kölsch, Expertin für Management und Unternehmenskultur

Dass jetzt Eigenverantwortung von jedem Mitarbeitenden gewünscht ist, dafür waren unzählige Gespräche notwendig, erinnert sich Kölsch. Dabei ging es auch darum, zu lernen, wie die Kommunikation in der Firma aussehen soll:
„Egal ob man zentral oder dezentral arbeitet, ich kann nebeneinander am Schreibtisch sitzen, und wir können uns nicht unterhalten über die wirklich wichtigen Dinge. Und das sind eben Dinge, die bisher in der Arbeitswelt nicht thematisiert worden sind. Das sind früher vielleicht Tabu-Themen gewesen: Wie fühle ich mich eigentlich bei der Arbeit? Bin ich heute konzentriert oder habe ich grade Care-Arbeit in meinem Kopf?“

Offener Umgang mit der Tagesform

Statt acht Stunden durchzuhalten, sei es manchmal sinnvoller, eine Pause zu machen. Um am nächsten Tag wieder mehr Energie haben. So gibt es bei jedem Meeting vorher einen sogenannten Check-in, berichtet Gründerin Yona, "wo man einfach kurz sagt, wie man heute hier ist“. Egal ob vor Ort oder im digitalen Raum:
„Wir versuchen, da wirklich ehrlich zu sein, und es gibt eine Dynamik: Wenn ich immer ehrlich bin zu sagen, wie geht es mir eigentlich gerade, dann fällt es den anderen letztendlich auch leichter. Aber es geht auch um Balance. Es kann auch sein, dass es immer den gleichen Leuten schlecht geht, das legt dann einen großen Fokus auf bestimmte Menschen. Man muss sich auch dessen bewusst sein, dass das etwas mit sich bringt.“
Diese Methoden gehören zu dem sogenannten Purpose von Wildling. Purpose bedeutet so viel wie der Sinn, den sich das Unternehmen gegeben hat, und der heißt: Regeneration. Das bedeutet für Anna Yona, dass ihre Firma nicht zur Zerstörung, sondern zur Erholung der Erde beitragen will.

Gelebte Utopie im Arbeitsalltag

Purpose ist also so etwas wie eine Utopie, nach dem ihr Unternehmen strebt. Und das im weitesten Sinn: Nicht nur regenerativ wirtschaften – also beispielsweise mit erneuerbaren Energien –, sondern diese Idee soll auch zum normalen Arbeitsalltag gehören. Kölsch beschreibt, wie das in ihrem Alltag aussieht:

Auch mal sagen zu können: Ich mache heute um drei Uhr Schluss, das Wetter ist gut und ich gehe eine Runde aufs Rad, setze mich aber dann nochmal um sieben dran, heute Abend habe ich eh nichts vor, und dann muss ich noch was fertig machen - also: niemanden zu haben, der mir sagt, das musst du in dieser Stunde jetzt fertig machen, sondern mich selber strukturieren zu können über die Projekte und Ziele, die ich habe.

Anna Yona, Unternehmensgründerin

So kann Kölsch auch an in ihrem Alltag regenerative Momente erleben. Aber, so erklärt es Yona, diese Momente seien nicht das einzige, was für sie regeneratives Arbeiten ausmacht. Es ginge beispielsweise auch um die Frage, wie man die Mitarbeitenden wo einsetzt:
„Arbeite ich innerhalb meiner Stärken? Was interessiert mich total? Wofür brenne ich? Was sind die Themen, für die ich wirklich Leidenschaft entwickeln kann? Und was ist die Arbeitsweise, die dazu passt? Es gibt ja beispielsweise Menschen, die sehr gerne im Abstrakten arbeiten, es gibt andere Menschen, die brauchen eine sehr klare Prozessstruktur, sehr klar vorgegeben: Worum kümmere ich mich jetzt eigentlich gerade?“
Wenn das gelingt, dann ist Arbeit zwar immer noch Arbeit, aber sie macht den inzwischen knapp 300 Mitarbeitenden auch Freude.

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