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Tacheles | Beitrag vom 04.08.2018

Ludger Heidbrink über Unternehmensführung"Profitlogik und Moral sind vereinbar"

Moderation: Annette Riedel

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Demonstranten halten Transparente hoch, auf denen steht: Profitgier zerstört Datenschutz und Profitgier zerstört Arbeitsplätze. (imago / Sven Simon)
Ist Profitstreben ethisch möglich? (imago / Sven Simon)

Immer wieder sind Manager in Skandale verwickelt − Betrug, Verdunkelung, Korruption. Auch namhafte Unternehmen sind betroffen: Die Deutsche Bank, Siemens, VW. Schuld sei das Fehlverhalten Einzelner, aber auch eine fehlerhafte Unternehmenskultur, sagt der Philosoph Ludger Heidbrink.

Deutschlandfunk Kultur: Ludger Heidbrink, Sie sind Professor für praktische Philosophie an der Christian-Albrechts-Universität Kiel und Vorstandsmitglied der Wertekommission e.V., einer Initiative für wertebewusste Führung. Genau darum soll es in diesem Tacheles gehen, um "wertebewusstes Führen" in Unternehmen. Herr Heidbrink, das ist ein wunderschöner Begriff, aber was konkret versteht man darunter?

Ludger Heidbrink: Wir haben ja im Alltag auch als ganz normale Menschen, die kein Unternehmen führen, immer bestimmte Werte, an denen wir uns orientieren − etwa Vertrauen oder Fairness. Die Idee der Wertekommission ist, Werte wie Vertrauen, Verantwortung, Respekt und andere im Unternehmen zu platzieren und zu verstärken durch Gespräche, durch Diskussionen, so dass sich Führungskräfte vor allen Dingen in ihrem Arbeitsalltag an solchen Werten orientieren.

Deutschlandfunk Kultur: Aber wir reden hier schon von Wirtschaftsunternehmen und nicht von Greenpeace oder einer Gewerkschaft. In solchen Wirtschaftsunternehmen soll es doch in erster Linie um Profit gehen.

Ludger Heidbrink: Das ist richtig, aber das schließt sich ja gar nicht aus. Man weiß inzwischen sogar eigentlich relativ gut, auch durch verschiedene Untersuchungen, dass Menschen, die sich an bestimmten Werten orientieren, wie etwa Vertrauen, im Unternehmen viel besser − wie man immer so schön sagt − "performen". Das heißt also: Gewinne einfahren und besser mit ihren Mitarbeitern umgehen, so dass also Werte und Wertschöpfung im Sinne von Gewinn Hand in Hand gehen können.

Deutschlandfunk Kultur: Jetzt nenne ich mal ein aktuelles Beispiel. Der Konzern Thyssenkrupp. Da gibt es zwei Großaktionäre − zum einen den schwedischen Investor Cevian und zum anderen den Hedgefond Elliott − die beschlossen haben, dass der Konzern in seiner Gesamtheit so nicht erhalten bleiben soll, weil er nicht genügend Profite einfährt. Er hat zwar leichte Gewinne, aber der neue Vorstandsvorsitzende Kerkhoff hat in dieser Woche angekündigt, dass es nicht so viel wird wie gedacht. Und jetzt gehen die Großaktionäre her und sagen: Wir wollen mehr Profit, wir wollen dafür den Konzern zerlegen. Werteorientiert würde man natürlich denken: Moment mal! 160.000 Arbeitsplätze − ein Gutteil davon wäre bedroht. Wie kriegt man das zusammen?

Investoren werden in Unternehmen zu Aggressoren

Ludger Heidbrink: Ja, das ist ja gerade ein riesiges Problem mit den sogenannten "aktivistischen Investoren", die im Moment auf alle möglichen Unternehmen einstürmen, auch in Deutschland. Das ist auf der Ebene insofern schwieriger zu lösen mit Werten, weil das eine Frage ist: Wie ist das Unternehmen aufgebaut? Wie reagiert der Aufsichtsrat und wie der Vorstand reagiert auf solche "Aggressoren", wenn wir sie mal ganz allgemein so nennen? Das ist dann natürlich eine Sache der Kooperation und Abstimmung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat zum Beispiel. Da können allerdings Werte helfen, indem der Aufsichtsrat versucht, den Vorstand zu überzeugen, diesen aktivistischen Investoren wie etwa Elliott in diesem Fall von Thyssenkrupp standzuhalten.

Ich glaube, das wäre in diesem Fall auch möglich gewesen. Der ehemalige Vorstandsvorsitzende hat ja etwas früh das Handtuch geworfen und der Aufsichtsratsvorsitzende ebenfalls. Das bedarf dann vielleicht einfach des Bewusstseins: Wir müssen im Grunde dieser Situation standhalten; wir tragen Verantwortung für das Unternehmen. Wir müssen aufpassen, dass Thyssenkrupp nicht zerschlagen wird. Das ist meiner Meinung nach in diesem Fall nicht gemacht worden.

Deutschlandfunk Kultur: Das heißt aber, für Sie ist grundsätzlich die Profitlogik durchaus mit Moral vereinbar?

Ludger Heidbrink: Ja. Ich glaube, das ist vereinbar, wobei ich immer sagen würde, dass der Moral der Vorrang gegeben werden muss. Der Moral muss der Vorrang gegeben werden, wenn es um Konfliktentscheidungen geht. Das heißt, wenn ich mich entscheide, soll ich Arbeitsplätze opfern oder Gewinne machen, muss ich als Führungskraft versuchen, die Arbeitsplätze zu erhalten, ohne dass das auf Kosten von Gewinnen geht.

Deutschlandfunk Kultur: Das klingt sehr theoretisch, ehrlich gesagt.

Ludger Heidbrink: Ja, das klingt so.

Deutschlandfunk Kultur: Wenn ich als Unternehmer die Wahl treffen muss zwischen einem reüssierenden Unternehmen, was sich an der Börse − wenn es denn dort notiert ist − gut verkauft und ordentlich Gewinne macht und aus moralisch-ethischen Gründen Arbeitsplätze zu erhalten, dann bin ich doch wahrscheinlich geneigt, eher Richtung Profit zu gehen.

Ludger Heidbrink: Das kommt drauf an. Wir haben ja auch viele Fälle, in denen das gelungen ist. Wir kennen aus den Medien meistens nur die Fälle, wo es nicht gelungen ist, wo Nokia die Arbeitsplätze ins Ausland verlagert oder wo Opel von Peugeot übernommen wird und andere Fälle. Aber wenn man sich den Arbeits- und Unternehmensalltag anschaut − gerade auch klein- und mittelständische Unternehmen, denn das sind ja die meisten Unternehmen, die wir in Deutschland haben − dann ist das nicht ausgeschlossen, dass mit der Belegschaft zusammen, dass zwischen Vorstand und Aufsichtsrat Kompromisse geschlossen werden. Und dass man vor allen Dingen kommuniziert: Warum müssen Arbeitsplätze abgebaut werden? Was ist der Gewinn für die anderen? Es geht ja um die gesamte Belegschaft. Es kann sein, dass einige entlassen werden müssen, aber wenn das dazu führt, dass mehr bleiben können, ist das möglicherweise durch Kommunikation und durch Darstellung verständlich und auch nachvollziehbar für die Mitarbeiter.

Das funktioniert halt teilweise eben nicht, so dass man den Eindruck hat, in den Unternehmen wird immer nur nach dem Profitprinzip gehandelt. Natürlich ist das am Markt am Ende entscheidend. Aber wir kennen das doch auch in unserem Alltag, dass wir bestimmte Ziele haben, die wir aus Eigeninteresse verfolgen, die mit den Zielen von anderen kollidieren. Und dann unterhalten wir uns darüber, versuchen zu erklären, warum verfolge ich mein Eigeninteresse und versuche gleichzeitig Rücksicht zu nehmen auf andere. Da eine Balance hinzubekommen, ist, glaube ich, im Unternehmen auch möglich. Ich kann viele Fälle zeigen, wo Unternehmen versucht haben, einen Kompromiss zu finden. Kompromiss ist immer schlecht, klar ...

Deutschlandfunk Kultur: Nicht immer.

Ludger Heidbrink: Aber ein Kompromiss kann durchaus für die Beteiligten sinnvoll sein.

Ist ethisches Handeln nur ein Marketinggag?

Deutschlandfunk Kultur: Es gibt ja auch den umgekehrten Fall, dass man versucht, mit ethischem Handeln Marktvorteile zu gewinnen, indem man sagt: Wir sind besonders sozial. Oder auch: Wir sind besonders ökologisch. Da hat man dann oft das Problem, dass das mehr Schein als Sein ist. Ethik kann also auch funktionieren als Marketinggag.

Ludger Heidbrink: Absolut. Das ist ein Riesenproblem in den letzten − ich würde sagen − ungefähr 20 Jahren geworden, seit wir das Prinzip der Verantwortung in der Wirtschaft exzessiv umsetzen. Es gibt so schöne Begriffe wie "Corporate Social Responsibility", zu deutsch: gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen.

Deutschlandfunk Kultur: Das steht mittlerweile in fast allen Statuten der Unternehmen drin.

Ludger Heidbrink: Steht überall in den Berichten drin. Die EU möchte das auch in Zukunft stärker fördern …

Deutschlandfunk Kultur: Die UN möchten das ebenfalls.

Ludger Heidbrink: … und die EU hat auch bestimmte Auflagen erlassen, dass Unternehmen ab einer bestimmten Größe CSR-Richtlinien befolgen und in der Berichterstattung darlegen müssen. In Werbebroschüren, auf Webseiten − überall steht etwas von gesellschaftlicher Verantwortung.

Wenn man da genauer hinschaut, ist es tatsächlich so, dass diese Verantwortung häufig eben nicht übernommen wird, wenn es um Skandale und um Fehltritte geht, also, wenn Unternehmen Fehler machen. Wie etwa im Fall von VW. Da sagt der damalige Vorstandsvorsitzende Winterkorn: Ich übernehme die Verantwortung für unsere Fehler, aber ich bin mir keiner persönlichen Schuld bewusst. Und tritt dann zurück und hat sich im Grunde reingewaschen damit. Das heißt, man redet von Verantwortung. Man trägt aber am Ende nicht die Verantwortung. Wenn's drauf ankommt, ist letztlich niemand mehr verantwortlich.

Das halte ich für ein großes Problem in den Unternehmen, weil sie damit ihren eigentlichen Schatz, wenn man so will, verspielen, nämlich Glaubwürdigkeit. Da verstehe ich auch die Bevölkerung, die sagt: Ich vertraue den Managern nicht mehr. Ich vertraue den Unternehmen nicht. Die denken doch nur an sich. Denen geht es tatsächlich am Ende nur um Gewinne. Denen geht‘s eben nicht um die Moral.

Das ist eine verzerrte Wahrnehmung, weil wir im Grunde immer nur diese Einzelfälle sehen, die großen Skandale − VW, Siemens, Deutsche Bank. Und daraus jetzt so ein Pauschalurteil abzuleiten, dass die Unternehmen allesamt böse sind und im Grunde nur dem Gewinnprinzip und der Gewinnmaximierung folgen, davor möchte ich warnen. Das stimmt in der Praxis nicht.

Ein systemisches Problem

!!Deutschlandfunk Kultur: Der Name Winterkorn ist schon gefallen. Wir haben auch den beurlaubten Audi-Chef Stadler, der im Zusammenhang mit der Diesel-Affäre im Gefängnis in U-Haft sitzt. Man hat das Gefühl, das häuft sich so ein bisschen, kann aber vielleicht auch einfach nur die Wahrnehmung sein. Auf alle Fälle sind immer wieder Manager tatsächlich in Skandale verwickelt. Da geht’s um Betrug. Da geht’s um Verdunklung, Korruption, seltener um persönliche Bereicherung. Sind das in der Regel Fehlverhalten von Einzelnen? Oder haben wir hier ein systemisches Problem?

Ludger Heidbrink: Wir haben in meiner Wahrnehmung eher ein systemisches Problem, was jetzt nicht heißt, dass die Einzelnen keinen Mist bauen.

Deutschlandfunk Kultur: Die sind ja auch Teil des Systems.

Ludger Heidbrink: Sie sind eben Teil des Systems. Das Problem ist, dass in Unternehmen − und das ist, finde ich, noch ein extrem wenig untersuchter Bereich − so etwas gibt, was man die "Verschiebung moralischer Maßstäbe" nennen könnte, dass man in Unternehmen eine andere Wahrnehmung unserer Wirklichkeit hat und sich deshalb häufig moralisch aus der eigenen Wahrnehmung heraus richtig entscheidet, indem man zum Beispiel seinen Ingenieuren den Auftrag gibt, ein wenig an der Software zu manipulieren.

Deutschlandfunk Kultur: Wie kann man da auf die Idee kommen, dass das moralisch in Ordnung ist? Das ist Anleitung zum Betrug.

Ludger Heidbrink: Das ist Anleitung zum Betrug. So würde ich das auch nennen. Aber es ist von vielen Seiten untersucht worden, dass Menschen in bestimmten Situationen ganz anders zu handeln glauben, als dass aus der Beobachterperspektive aussieht. Es gibt viele Experimente, in denen gezeigt wurde, dass Leute, wenn sie in bestimmten Extremsituationen agieren, ihre moralischen Maßstäbe ändern. Und ich glaube, in Unternehmen ist es … darauf kann man auch diese Fälle zurückführen, wie etwa die Affen-Experimente mit den Abgasen …

Deutschlandfunk Kultur: Um zu prüfen, ob sie schädlich sind.

Ludger Heidbrink: Ja, wobei es ja größtenteils eigentlich um die Schadstoffe in Büros ging. Da muss man ja auch mal bisschen vorsichtig sein. Es waren nur zum Teil Untersuchungen wegen der Diesel-Abgase.

Dass jemand auf die Idee kommt, so was zu machen, da würden wir sagen als normale Menschen: Die sind ja vollkommen hirnrissig. Genau. Aber das ist der Punkt. Die sind in gewisser Weise hirnrissig, weil sie den Blick dafür verloren haben, was außerhalb des Unternehmens, in der wirklichen Welt ankommt. Da verstehen wir das natürlich nicht.

Blick für unerlaubtes Handeln geht verloren

Deutschlandfunk Kultur: Aber dass sie den Blick dafür verlieren − woran liegt das? Sind das die Hierarchien, die zu undurchlässig sind und keiner von weiter unten den Mut hat, gegenzuhalten? Ich meine, selbst wenn der Einzelne, der Vorstandsvorsitzende oder der Abteilungsleiter Entwicklung oder wer auch immer den Blick verliert oder sich der Blick auf die Dinge verändert, dann müsste es doch eigentlich in Unternehmen Kontrollinstanzen geben, die sagen: Halt! 

Ludger Heidbrink: Die gibt es ja auch, gerade in deutschen Unternehmen.

Deutschlandfunk Kultur: Die funktionieren dann nicht.

Ludger Heidbrink: Ja, aber die funktionieren leider nur begrenzt. Es gibt die sogenannten "Compliance-Abteilungen", wo häufig Juristen sitzen, die darauf achten, dass alles den Regeln entsprechend läuft. Aber jetzt stellen wir uns mal so einen Büroalltag vor oder den Unternehmensalltag, wo dann jemand auf die Idee kommt, an der Software ein bisschen herumzuarbeiten. Da ist ein Stab von Ingenieuren. Die sitzen dann und sagen sich: Ja, warum eigentlich nicht? Wir können das doch mal versuchen. Wenn es klappt, dann sagt jemand in der Gruppe: Ich glaube nicht, dass man das so schnell raus kriegt. Dann überlegen die anderen und sagen auch: Ja, ich glaube das auch nicht, dass man das so schnell rauskriegt. Wir machen es jetzt einfach mal. Und dann wird so ein Zug auf die Schienen gesetzt und läuft los.

Und in der Arbeit vergisst man dann auch häufig, dass da gerade was abläuft, was eigentlich nicht erlaubt ist und moralisch absolut unzulässig ist. Das klingt jetzt irgendwie trivial, aber es ist so. Wir kennen ja Dynamiken von Situationen, weil man in irgendeiner Fahrt ist, in einer Entwicklung einer Dynamik, die man nicht mehr bremsen kann. Das ist, glaube ich, wirklich ein großes Problem, dass sich die Prozesse auf gewisse Weise verselbständigen und dass man den moralischen Blick anders ausrichtet. Man weiß schon, man tut eigentlich etwas, das nicht in Ordnung ist, aber man schiebt das dann an die Seite und sagt: Ja, um des Unternehmens willen, um des Umsatzes willen oder weil mir mein Chef gesagt hat, ich muss da jetzt irgendwie was liefern, ändere ich mal so ein bisschen meine Sicht der Dinge.

Deutschlandfunk Kultur: Es ist vielleicht auch so ein gewisser sportlicher Ehrgeiz dabei − unter dem Motto: Wenn's keiner merkt, merkt’s ja keiner.

Ludger Heidbrink: Absolut, ja. Ich meine, wir reden ja von Menschen. Wir reden ja nicht von Maschinen, die da etwas manipulieren. Wir reden von Menschen. Und Menschen sind eben sehr anfällig für alle möglichen Faktoren im Unternehmensalltag.

Deutschlandfunk Kultur: Es gibt ja mehr als 40 Angeklagte im Zusammenhang mit der VW-Abgasaffäre − der eine oder andere unter den Betroffenen hat argumentiert, dass die Vorgaben, die gemacht wurden, zum einen die Gewinnvorgaben, zum anderen aber auch das, was technisch umgesetzt werden soll, um die Abgasrichtwerte wirklich erreichen zu können, dass das alles so hoch gehängt wurde, dass sie nachgerade, um diesen Zielmargen zu entsprechen, gezwungen waren zu schummeln.

Unternehmensführung setzt unrealistische Vorgaben

Ludger Heidbrink: Das kommt eben noch dazu. Das ist ein Problem von Unternehmen, dass häufig in Abteilungen Ziele gesetzt werden, die überhaupt nicht realisierbar sind, weil das von oben gewissermaßen top-down durchgedrückt wird, dass bestimmte Leistungsvorgaben oder Zielvorgaben erfüllt werden. Das verstärkt natürlich als wenn man so will negativen Anreiz, die Bereitschaft zu schummeln oder vielleicht sogar kriminell zu werden. Das muss natürlich von vornherein besser kontrolliert werden. Das heißt, es muss in den Abteilungen gesehen werden, dass die Zielvorgaben gar nicht realisierbar sind. Das heißt, es muss eine Abteilung durch eine andere Abteilung gewissermaßen kontrolliert und beobachtet werden. Und dann müssen entsprechende Nachjustierungen solcher Zielvorgaben gemacht werden und ansagen: Da müssen wir anders vorgehen, weil wir das auf dem jetzigen Weg nicht schaffen.

Deutschlandfunk Kultur: Gleichzeitig gibt es natürlich harte Wettbewerbsbedingungen − nicht nur, aber auch bei den Autobauern. Man kann natürlich argumentieren, dieser Wettbewerbsdruck ist mittlerweile so hoch, dass das zu dieser Logik führt von: alles tun, notfalls am Rande der Legalität oder auch einen Schritt drüber hinaus, alles tun, um wettbewerbsfähig zu sein; die Wettbewerber tun das ja im Zweifel sowieso auch.

Ludger Heidbrink: Ja, genau. Das sieht so aus, aber genau das ist ja eigentlich Blödsinn. Man sieht doch jetzt in diesen Fällen, wenn man das so macht − also, wenn man dann wirklich nur dem Wettbewerbsprinzip folgt oder dem Konkurrenzdruck ausgeliefert ist − dass dann das Hauptproblem für das Unternehmen entsteht: nämlich gigantische Gewinnverluste. 

Deutschlandfunk Kultur: Aber VW hat gerade angekündigt, dass sie Rekordgewinne einfahren, dass sie sieben Prozent mehr Fahrzeuge verkauft haben.

Ludger Heidbrink: Ja, das ist das Thema, dass es VW geschafft hat, trotz dieser Skandale die hohen Gewinne zu machen.

Deutschlandfunk Kultur: Gibt denen, die geschummelt haben, vermeintlich Recht.

Ludger Heidbrink: Aber das ändert ja nichts an den Milliardenverlusten, die sie durch diese Skandale gemacht haben − durch Klagen in den USA und was noch alles auf das Unternehmen zukommen wird. Das wissen wir ja noch gar nicht so genau, welche Kosten da noch entstehen werden.

Natürlich kann man die jetzt gegeneinander aufrechnen und sagen: Unterm Strich haben die keine großen Verluste gemacht. Aber durch die Dieselskandale, durch die Abgasmanipulation sind dem Unternehmen VW riesige Verluste entstanden. Deswegen ist das ja eben das Problem − so wie Sie sagen, dass der Markt da irgendwas zu diktieren scheint. Dann denkt man, man muss das jetzt machen. Aber wer etwas schlauer ist und im Unternehmen vielleicht auch etwas klüger agiert, wird genau dafür sorgen, dass solche Fälle in Zukunft nicht mehr eintreten werden, das heißt: das besser zu kontrollieren.

Dazu gibt’s übrigens inzwischen auch viele Maßnahmen und Möglichkeiten. Also, was ein interessantes Phänomen ist, ist, dass sich Kollegen wechselseitig auf so eine gewisse gleiche Unternehmenskultur einspielen, wissen, wie der andere agiert, wissen, was passiert, wenn ich etwas tue, was der andere dann tut. Das nennt man "soziale Normen", also, dass man in so einem gemeinsamen Werteumfeld agiert.

Deutschlandfunk Kultur: Das heißt aber auch, wenn man das ernst nimmt, dass es gar nicht sinnvoll ist, feste Teams − Entwicklungsteams beispielsweise − zu haben, weil man dann zu einer eingeschworenen Gruppe wird. Dann geht’s wahrscheinlich irgendwann auch um Loyalitäten, unter dem Motto: Ich weiß was, was schief läuft, aber das sag ich natürlich nicht, weil ich Kollegen dann reinreite. Das würde dafür sprechen, dass es in Unternehmen Sinn macht, die Teams immer mal wieder richtig gut durchzumischen.

Ludger Heidbrink: Das ist völlig richtig. Das ist so ein bisschen so ein Zielkonflikt. Auf der einen Seite ist es gut, wenn man so ein Team hat, was eine gemeinsame Teamkultur hat und diese sozialen Normen kennt und weiß, was andere von einem erwarten. Auf der anderen Seite führt das natürlich dazu, dass man genau so ein Wegdriften der moralischen Maßstäbe nicht erkennt. Deswegen ist es eigentlich nicht schlecht, wenn man solche Teams immer mal wieder zwischendurch ändert − vielleicht ein Kernteam belässt, aber zwei, drei Leute reinholt oder von außen beobachten lässt, was dort geschieht.

Mangelnde Transparenz, starre Hierarchien

Deutschlandfunk Kultur: Und wahrscheinlich tatsächlich auch die Abläufe transparenter macht. Wenn man das gelesen hat − nochmal zu VW, auch wenn es nicht nur VW ist, aber es ist halt ein aktuelles gutes Beispiel − wenn man das liest, dann gibt’s irgendwelche geheimen Telefonate. Dann gibt’s irgendwelche nicht offizielle, jedenfalls nicht in Terminkalendern vermerkte Zusammentreffen. Das war doch offenbar ein ganz wesentliches Problem: mangelnde Transparenz.

Ludger Heidbrink: Absolut. Das ist ein großes Problem, dass die Transparenz häufig nicht gewährleistet ist. Hinzu kommt jetzt bei VW − dieser Vorwurf ist jetzt inzwischen etwas abgegriffen − aber ich glaube, dass er stimmt, dass es eben eine sehr starre hierarchische Unternehmensorganisation dort bis heute gegeben hat.

Deutschlandfunk Kultur: Also, wenn der Boss das sagt, ist es Gesetz.

Ludger Heidbrink: Genau.

Deutschlandfunk Kultur: Wenn Winterkorn etwas abnickt oder nicht gegenhält, dann muss es stimmen.

Ludger Heidbrink: Ja, also eher so eine Kultur der Angst, der Befürchtung, entweder seinen Job zu verlieren oder zumindest in eine andere Abteilung versetzt zu werden, wenn man den Leistungsvorgaben nicht nachkommt. Der jetzige Vorstandsvorsitzende Diess will das ja ändern und hat von einer Kultur des Vertrauens, der Transparenz und der Offenheit gesprochen.

Deutschlandfunk Kultur: Ganz in Ihrem Sinne. Allein, es fehlt einem dann doch der Glaube mittlerweile, oder?

Ludger Heidbrink: Ja. Vielfach ist die Rede von Verantwortung oder von Offenheit oder von Transparenz im Grunde nur ein Feigenblatt für die Öffentlichkeit oder auch für die Investoren, um deutlich zu machen: wir ändern was. Aber es gab diesen Versuch immer wieder, auch bei Siemens und bei anderen Unternehmen. Und es hat sich dann häufig sehr wenig geändert.

Deutschlandfunk Kultur: Jetzt haben wir ein paar der jüngsten spektakulären Beispiele für Missmanagement oder eben auch illegales Verhalten in Unternehmen schon aufgeführt. Man könnte noch hinzufügen: Der Ex-Chef des Karstadt-Mutterkonzerns Arcandor Middelhoff saß im Gefängnis wegen Veruntreuung. Dann gibt es den ehemaligen Starhändler der Deutschen Bank Bittar, der mittlerweile auch ins Gefängnis muss. Wir haben auf der anderen Seite Regeln für Verhalten, die sehr hoch gehängt werden. Diese Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit erscheint ein Kernproblem zu sein.

Man kann einerseits sagen: Man muss die Kluft schließen, indem man sich entsprechend verhält, wie man redet. Man könnte natürlich aber auch fragen: Hängen wir die Latte einfach ein Stück zu hoch? Also: soziale Verantwortung, ökologische Verantwortung − überfordern wir die armen Unternehmen?

Wenn die moralische Fallhöhe zu hoch ist 

Ludger Heidbrink: Da treffen Sie einen ganz spannenden und wichtigen Punkt. Ich glaube, wir hängen die Latte tatsächlich zu hoch. Und wir hängen sie seit ungefähr 20 Jahren zu hoch. Das Gefährlichste, was man machen kann, ist, eine moralische Latte so hoch zu hängen, dass man immer nur daran scheitern kann. Es gibt nichts Problematischeres als die sogenannte moralische Fallhöhe. Da sind die Menschen am empfindlichsten − wenn Leute, die mit einem hohen moralischen Anspruch auftreten, dann daran scheitern.

Deswegen, finde ich, sollte mal darüber nachgedacht werden, ob man die moralische Latte nicht tiefer hängt. Ob man die ganze Rede von Verantwortung nicht einfach zum Teil sein lässt und offen zugibt, dass man die Sachen teilweise einfach nicht im Griff hat und dass die Verantwortung in vielen Feldern auch nicht organisiert ist und nicht gegeben ist.

Deutschlandfunk Kultur: Das wäre dann so eine Art "Fehlermanagement", Fehlerkultur, dass man auch mit Fehlverhalten offen umgeht: Das war ein Fehler. Es tut mir leid. Ich habe mich geirrt - darf das ein etwa Vorstandsvorsitzender ungestraft sagen?

Ludger Heidbrink: Es ist schwierig. Man muss ja auch immer sehen, dass man von niemandem erwarten kann, dass er sich selbst belastet und indem er zum Beispiel in der Öffentlichkeit sagt: Ich bin verantwortlich für die Manipulation der Abgassoftware. Dann wandert er sofort in den Knast.

Das ändert aber auf der anderen Seite nichts daran, dass man das, was Sie Fehlerkultur nennen oder vielleicht auch eine Kultur des Scheiterns, in Zukunft ausbaut und dazu steht, dass es Fehler in Unternehmen gibt, dass man also Fehler zugibt, aber sie so zugibt, dass sie authentisch werden, dass sie nicht nur vorgeschoben werden, so wie es Winterkorn ja auch gemacht hat. Er hat ja gesagt: Ich übernehme die Verantwortung, aber ich bin mir keines schuldhaften Verhaltens bewusst.

Sind Boni betriebswirtschaftlich sinnvoll?

Deutschlandfunk Kultur: Ist es ein systemisches Problem, was wir ja vor allen Dingen bei Banken haben, dieser Aspekt, variable Vergütung für Führungskräfte − also zu gut deutsch: Boni? Es gibt ja immer nur einen Teil an den Einkünften als Festgehalt. Und der Rest sind Vergütungen, Belohnungen.

Die Deutsche Bank zahlt für das vergangene Jahr wieder zwei Milliarden Boni. Und tut das, obwohl die Deutsche Bank im dritten Jahr in Folge Verluste einfährt − 2017 über 730 Millionen. Die Vorstandsetage hat zwar auf Boni verzichtet, aber für die Investmentbanker im Unternehmen werden zwei Milliarden bezahlt. Das ist ein etwas merkwürdiges Verständnis des Leistungsprinzips, um es mal ganz vorsichtig auszudrücken, oder?

Ludger Heidbrink: Vollkommen. Das ist ja auch nach außen überhaupt nicht zu vermitteln, dieses Problem, wenn man es mal so nennen will, oder diese Kluft zwischen den Boni und den realen Gewinnen. Wenn die Boni die Gewinne überschreiten, fragt sich natürlich jeder: Was ist daran noch betriebswirtschaftlich sinnvoll?

Deutschlandfunk Kultur: Naja, argumentiert wird so: Wenn wir unseren Mitarbeitern diese Boni nicht zahlen, gehen die woanders hin.

Ludger Heidbrink: Genau. Das ist die Argumentation. Deswegen muss man das noch mal auf einer etwas anderen Ebene betrachten − nämlich dass die Boni ja Investitionen in die Zukunft sind. Die sind ja auf einen relativ langfristigen Zeitraum bezogen. Sonst würde es ja auch keinen Sinn machen, wie wir gerade feststellen. Das wäre ja ökonomisch absurd. Sondern man erwartet, dass, wenn man gute Leute gut bezahlt, diese in Zukunft auch gute Arbeit leisten und hohe Gewinne einfahren.

Das wird ja vielfach jetzt schon gemacht, was ich an der Stelle sagen möchte, aber häufig dann aber auch nicht konsequent durchgeführt: dass die Boni stärker gestaffelt werden. Also, sie sind ja Teile dieser sogenannten variablen Vergütung. Und da unterscheidet man zwischen kurzfristiger und langfristiger variabler Vergütung. Die langfristige variable Vergütung, etwa Boni, die in diesen Größenordnungen gezahlt werden, müssen entsprechend kontrolliert werden und mit hohen Rückzahlungen verbunden werden, wenn die Gewinne, die erwartet werden für die Boni, nicht eintreten.

Deutschlandfunk Kultur: Aber auf der anderen Seite kann man natürlich auch argumentieren, dass allein die Tatsache, dass die Boni höher sind als das Grundgehalt, doch schon meine Bereitschaft, Risiken einzugehen, um an diese Boni zu kommen, ungleich erhöht. Und das führt dann unter Umständen zu Fehlverhalten.

Ludger Heidbrink: Genau. Das ist im Grunde ja ein großes Problem, was sich nicht so ganz einfach lösen lässt. Fährt die Deutsche Bank ihre Boni runter, gehen die guten Leute zu einer anderen Bank. Das ist einfach das Markt- und Wettbewerbsprinzip. Aber auch solche Strukturen lassen sich ja Stück für Stück ändern. Wenn man sieht, dass man in einem Unternehmen Boni zahlt, das dann entsprechend gar keine Gewinne macht − wie etwa die Deutsche Bank − ist das ja für das Unternehmen schädlich. Darunter leidet ja auch die Reputation. Die Investoren werden dann mal irgendwann abspringen und sagen: Was ist das für ein Blödsinn? Die geben ihren Führungskräften vor allem im Investmentbereich riesige Boni, aber die fahren überhaupt nicht die entsprechenden Gewinne ein! Dann gehen die Investoren zu einer anderen Bank. Eine kluge Bank müsste im Grunde schon anfangen, die Boni zu reduzieren an der Stelle, um nicht das Abwandern der Investoren zu erzeugen.

"Weiche" Faktoren berücksichtigen

Deutschlandfunk Kultur: Sie, Herr Heidbrink, argumentieren für andere Variablen bei der Zahlung von Boni. Es soll nicht nur darum gehen, wer fährt die höchsten Gewinne ein, sondern dass man werteorientiertes Handeln mit belohnen soll. Was tut jemand für die Stabilität eines Unternehmens? Sind die Mitarbeiter zufrieden? Sind die Kunden zufrieden? Ist jemand wirklich eine integre Führungspersönlichkeit? Das Problem dabei: Auch das klingt wieder sehr, sehr hübsch. Wie will man das messen?

Ludger Heidbrink: Man misst ja heute schon ganz viele sogenannte "weiche Faktoren", wenn etwa bestimmte Nachhaltigkeitsfaktoren vergütet werden. Dafür gibt es schon Vergütungssysteme und Bewertungssysteme. Da ist man auch in einem sehr "weichen" Bereich. Nachhaltigkeit − also im Sinne von Umweltfreundlichkeit etwa oder Einhaltung von sozialen Standards − ist ja auch nicht konkret zu messen. Das halte ich gar nicht für das Problem, dass man da irgendwas misst, was eigentlich gar nicht messbar ist, also so etwas wie ethisches Verhalten. Sondern ich glaube, das Problem ist, das erstmal festzulegen. Was versteht man eigentlich genau unter ethischem Verhalten?

Es gibt ein paar Beispiele dafür, aber es ist im Grunde noch ein zartes Pflänzchen, über das wir gerade reden. Ich glaube aber, dass das ein wesentliches Thema der Zukunft sein wird und dass Unternehmen, die es schaffen, ihren Mitarbeitern ethische Boni zu zahlen, auch auf dem Markt in Zukunft größere Chancen haben als Unternehmen, die das nicht machen werden. Weil Organisationen, Unternehmen, die sich an Werten orientieren, sind wirtschaftlich langfristig erfolgreicher.

Deutschlandfunk Kultur: Das klingt, wie gesagt, richtig nett. Trotzdem: Wir kriegen eine Entwicklung durch Arbeit 4.0, wo Arbeitsplätze − jedenfalls in einem bestimmten Segment und in bestimmten Bereichen − knapp werden. Und irgendwann wird der gute werteorientierte Unternehmer oder Manager vor der Frage stehen: Halte ich diesen oder jenen Mitarbeiter? Halte ich diese Arbeitsplätze, obwohl mir das Maschinen preiswerter und ohne Krankentage, ohne Sozialversicherung bringen? Meine Konkurrenz entscheidet sich für die Maschine. Ich bin zwar ethisch sauber hilfreich und klug, aber ich werde weniger wettbewerbsfähig.

Ludger Heidbrink: Das Eine ist die Frage: Verdrängen Maschinen − also Automaten, Roboter − Arbeitsplätze?

Deutschlandfunk Kultur: Das werden sie tun. In welchem Maße ist umstritten und auch in welchen Bereichen, aber es wird kommen.

Wenn Roboter Arbeitskräfte ersetzen ...

Ludger Heidbrink: Schwieriges Thema, aber sollte das der Fall sein, dann helfen da natürlich ethische Boni auch nicht weiter − völlig klar. Und da hilft dann auch keine gute Unternehmenskultur weiter. Wenn der Kollege Roboter die Arbeit macht, dann wird der Arbeitsplatz einfach ersetzt durch den Roboter.

Das andere ist aber doch die Frage: Wie kann ich gute Leute halten im Unternehmen, also sogenannte "high potentials", Fachkräfte? Wie kann ich die halten und dafür sorgen, dass die nicht zu einem anderen Unternehmen gehen? Und da glaube ich, das ist zumindest zum Teil leistbar, indem man denen eine moralische oder eine soziale Unternehmenskultur gibt. Ich meine, wo wollen Sie arbeiten? Sie arbeiten sicher auch lieber in einem Unternehmen oder in einer Behörde oder einer Verwaltung, wo Sie das Gefühl haben, dass Sie mit Leuten zusammenarbeiten, die die gleichen Ziele haben, die die gleichen Wertvorstellungen teilen.

Deutschlandfunk Kultur: Aber am Ende des Tages möchte ich − möchten Sie − ein Gehalt.

Ludger Heidbrink: Ja aber das Gehalt kommt dadurch zu Stande, dass ein Unternehmen mit solchen Leuten besetzt ist, die davon überzeugt sind, dass sie etwas Sinnvolles machen − das ist ja die Folge davon, wenn man etwas Sinnvolles macht, arbeitet man besser. Also der Sinn der Arbeit − das ist ja die entscheidende Frage − hängt sehr stark davon ab, ob ich das, was ich tue, vertreten kann, ob ich davon überzeugt bin, dass ich was Richtiges mache. Ethische Unternehmenskultur ist zum Teil ein Grund dafür, dass man überzeugt ist, was Vernünftiges zu tun.

Deutschlandfunk Kultur: Also, keine "Gutmenschen-Veranstaltung", sondern vernünftig und zahlt sich aus.

Ludger Heidbrink: Und es zahlt sich aus, ja.

Deutschlandfunk Kultur: Und Sie nehmen auch mit Ihrer Initiative wahr, die sich um werteorientiertes Führen kümmert, dass die Nachfrage nach Ihren Ideen, vielleicht auch nach Beratung wächst?

Firmen müssen ethische Organisationen werden

Ludger Heidbrink: Die wächst. Wir haben immer mehr Anfragen, was diese Themen anbelangt: Wie lassen sich Werte im Unternehmen unterbringen und auf Dauer stellen? Oder wie können in Zukunft ethische Boni gestaltet sein? Ich glaube, dass die Wirtschaft im Moment in einer Umbruchphase ist, weil wir ja jetzt nicht mehr über Verantwortung reden, weil wir nicht mehr über die gesellschaftliche Unterstützung durch Unternehmen reden.

Deutschlandfunk Kultur: Nicht?

Ludger Heidbrink: Nein, weil wir davon reden, dass das Unternehmen selber eine ethische Organisation wird. Wir haben bisher immer die Sache umgekehrt gesehen. Wir haben gesagt: Wir pfropfen dem Unternehmen einfach den Stempel Verantwortung oder soziales Unternehmen auf. Und dann wird schon alles gut sein. Aber das Unternehmen war im Kern so wie vorher. Das Unternehmen hatte sich noch selbst gar nicht geändert, sondern es wurde von außen einfach nur anders etikettiert. Da wurde CSR drauf geschrieben und dann wurde gedacht: Okay, dann handelt das jetzt auch anders.

Nein, das Unternehmen muss sich in sich ändern. Es muss zu einer moralischen oder ethischen Organisation werden. Das geschieht nur über solche Anreize und natürlich auch Kontrollsysteme. Diese Compliance-Systeme sind wichtig. Das wechselseitig-sich-Korrigieren ist wichtig im Unternehmen. Aber es geht nicht ohne die ethischen Überzeugungen.

Deutschlandfunk Kultur: Und wenn Sie dann solche Anfragen begleiten, vielleicht ein paar Jahre später nochmal hingucken, findet das dann wirklich so statt? Oder haben wir auch da dann wieder diesen riesengroßen Bruch zwischen Anspruch dort und Wirklichkeit hier?

Ludger Heidbrink: Tja. Da haben Sie einen wunden Punkt angesprochen. Das sind natürlich häufig Strohfeuer, die abbrennen. Natürlich erkennen Unternehmen, das wird jetzt von uns erwartet. Wir sollen uns jetzt nach ethischen Boni organisieren. Das machen wir jetzt mal irgendwie ein Jahr lang. Und dann wird das Business as usual wieder hochgefahren. Und es hat sich nichts geändert.

Aber wenn man nicht anfängt, da etwas zu ändern, ändert sich natürlich gar nichts. Wenn genügend Unternehmen sagen, wir sind besser aufgestellt, wir sind solider auf Dauer, wir ziehen gute Leute an, wenn wir eine moralische Unternehmenskultur aufbauen und wenn wir uns an Werten orientieren, und wenn diese Unternehmen sozusagen "first mover" sind, wie man immer so schön sagt, also Vorreiter auf gut Deutsch − dann haben sie auch eine gute Chance, am Markt entsprechende Vorreiter zu sein.

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