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Zeitfragen | Beitrag vom 17.03.2020

DigitalisierungGeneral Electrics missglückte Überlebensstrategie

Von Heike Wipperfürth

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Porträt von Jeffrey Immelt auf der Bühne mit einem Mikrofon in der Hand. (Imago / IP3press / Christophe Morin)
Firmenboss Jeffrey Immelt von General Electric verließ vor drei Jahren seinen Posten - seine Pläne für die Digitalsparte des Unternehmens hatten eine Bruchlandung hingelegt. (Imago / IP3press / Christophe Morin)

General Electric ist 127 Jahre alt - doch als Hersteller von Gasturbinen und Triebwerken nicht mehr zukunftsfähig. Ex-Firmenchef Jeffrey Immelt wollte es zu einem der größten Softwareunternehmen der Welt entwickeln. Die Geschichte einer missglückten Strategie.

Mitte 2015 macht sich in der Chefetage des US-Mischkonzerns General Electric Hoffnung breit. Firmenboss Jeffrey Immelt erklärt nach einem Verlust von mehr als sechs Milliarden Dollar. Er werde den 127 Jahre alten Hersteller von Gasturbinen und Triebwerken neu aufstellen. Als eines der größten Softwareunternehmen der Welt.

"Wir wollen die Datenanalyse zu unserem Kerngeschäft machen."

Doch den hochfliegenden Plänen folgte eine harte Landung. Der Aktienpreis halbierte sich während seiner 16-jährigen Amtszeit. Immelt verließ vor drei Jahren seinen Posten. GE Digital, extra für die digitale Revolution gegründet, erwirtschaftet nicht wie geplant nach fünf Jahren 15 Milliarden Dollar – die Niederlassung schafft 2018 nur einen Umsatz von gut einer Milliarde. Den Finanzanalysten Brian Langenberg überrascht das nicht.

"Das Ergebnis ist weit hinter den Erwartungen zurückgeblieben. Übertriebener Optimismus war typisch für General Electric."

Kühne Pläne des damaligen Chefs

Das Ostküsten-Unternehmen hat GE Digital mit viel Aufwand im Silicon Valley gegründet: Es stellte 1600 Softwareexperten und Programmierer ein und gab vier Milliarden Dollar aus, um die digitale Revolution bei sich und seinen Kundinnen und Kunden zum vollen Leben zu erwecken. Sein Herzstück? Predix, eine virtuelle Plattform. Sie sollte 100.000 Entwickler anziehen und 500.000 industrielle Softwarelösungen anbieten. Die Pläne des damaligen Chefs waren kühn: GE wolle beim Internet der Dinge ganz vorne mitspielen, so Immelt.

"Wer nicht versteht, dass die Digitalisierung Wirtschaft komplett verändert, der wird verlieren."

Tatsächlich wächst der Markt für das Internet der Dinge rasant: Bis 2025 rechnet das Marktforschungsunternehmen Market Data Forecast mit 739 Milliarden Dollar – fast dreimal so viel wie im vergangenen Jahr. Besonders begehrt: digitale Lösungen, welche die Produktivität steigern.

Aufzüge und Rolltreppen etwa liefern Daten, die die Predix-Plattform analysiert und Service-Probleme erkennt, ehe sie tatsächlich auftreten. Aber: GE blieb mit seinem Plan, sich als Softwarefirma neu zu erfinden, weit hinter den Erwartungen zurück. Der Konzern habe sich verzettelt, sagt Nick Johnson von der Beraterfirma Applico, die Kundinnen und Kunden bei ihrer Digitalstrategie unterstützt.

Viel zu große Infrastruktur

"Sie haben viel zu schnell zu viele Leuten eingestellt und eine viel zu große Infrastruktur aufgebaut. Und dabei vergessen sich darauf zu konzentrieren, was ihre Kunden wirklich wollen."

Das hat auch General Electric erkannt. Vor zwei Jahren überlegte das Unternehmen laut Wall Street Journal, GE Digital zu verkaufen. Letztlich hielt der Konzern an der Digitaltochter fest. Aber erst nach Entlassungen und Kosteneinsparungen.

GE Digital geriet auch wegen anderer Dinge unter Druck, sagt Nick Johnson. Damit die Entwicklung einer digitalen Plattform gelingt, sei freies Experimentieren notwendig, das nicht an kurzfristigen Profitsteigerungen gemessen werden sollte. Doch die Digitalsparte habe immer mehr Einkünfte vorweisen müssen und es so nicht geschafft, den Mutterkonzern in die digitale Zukunft zu führen. 

GE Digital nicht vom Kerngeschäft getrennt

"Sie haben GE Digital groß angekündigt und dann gesagt, dass es eine Gewinn- und Verlustrechnung vorlegen muss. Statt eine Plattform zu entwickeln, die viele Softwareentwickler von außen anzieht, kam etwas anderes heraus: Eine Plattform für die verschiedenen Geschäftsbereiche von GE. Und so hat GE Digital dem Mutterkonzern beim Ausbau von Informationstechnik geholfen und ihm dann eine Rechnung geschickt." 

So habe GE Digital behaupten können, dass es Umsätze in Milliardenhöhe mache. Nur sei vieles davon Geld gewesen, dass innerhalb der Firma herumgereicht wurde, so Johnson. Und das hält er für einen Schritt in die falsche Richtung. 

"Sie hätten GE Digital vom Kerngeschäft trennen und nicht mit unnötigen Profiterwartungen belasten dürfen. Die Einheit muss eigenständig sein, damit sie beim Bau der Plattformen Risiken eingehen kann."

Die Nachfrage ist da

Larry Culp, der neue Chef von GE ist diesen Schritt gegangen: Voriges Jahr hat er die Tochtergesellschaft ausgelagert. So könne sie sich ganz auf ihr Kundengeschäft konzentrieren, sagt Paul Miller, vom Marktforschungsunternehmen Forrester Research.

"Sie bieten jetzt konkrete Lösungen für bestimmte Probleme an, die mit Hilfe von Predix gelöst werden können".

Die Nachfrage ist da. Die Deutsche Bahn etwa hat 250 Lokomotiven digitalisieren lassen, um Ausfallzeiten mit der Hilfe von Predix zu vermeiden. Allerdings müsse sich GE Digital viel Zeit nehmen, um Kundinnen und Kunden von den Vorzügen der neuen Technologie zu überzeugen, warnt Miller. 

"Zwischen IT-Experten und den analogen Sparten wird heftig gestritten. Aber beide Seiten müssen sich zusammenraufen, damit ihre Kunden wirklich von den neuen Software-Lösungen profitieren können."

Das digitale Geschäft, mit dem sich GE neu erfinden wollte, steckt also immer noch in den Kinderschuhen. Es ist noch nicht einmal ausgemacht, dass GE eine führende Rolle spielen wird. Denn es befindet sich im starken Wettbewerb mit Rivalen wie IBM, Microsoft, SAP, Siemens und Bosch. Klar ist: Der einstige Hersteller von Gasturbinen und Triebwerken muss die neue Technologie erst einmal verdauen.

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