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Weltzeit / Archiv | Beitrag vom 03.11.2010

Burnout auf Französisch

Was ist los in Frankreichs Arbeitswelt?

Von Bettina Kaps

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Immer mehr Franzosen leiden an Burnout. (AP-Archiv)
Immer mehr Franzosen leiden an Burnout. (AP-Archiv)

Im vergangenen Frühjahr haben Berichte über Mobbing am Arbeitsplatz, Depressionen von Angestellten und eine Reihe von Selbstmorden in französischen Unternehmen die Runde gemacht. Wie konnte es in der französischen Gesellschaft und Arbeitswelt dazu kommen?

Es ist neun Uhr früh in Frankreichs größter Bürostadt, dem Pariser Geschäftsviertel La Defense. Männer in gut geschnittenen Anzügen strömen aus der Schnellbahn, Frauen in Kostümen und hochhakigen Schuhen. Viele tragen einen Laptop unterm Arm.

Eilig überqueren sie die Esplanade, verschwinden in verspiegelten Hochhäusern oder der Grande Arche, dem modernen Triumphbogen, Wahrzeichen von La Defense. Ein paar Straßen weiter betritt Jean-Louis Osvath die Arbeitsaufsichtsbehörde. Der 58-Jährige ist Arbeitsinspektor. Osvath überwacht 80 große Firmen in La Defense, prüft, ob das Arbeitsrecht eingehalten wird.

Sein Büro ist klein: Ein L-förmiger Schreibtisch, zwei Aktenschränke aus grauem Metall, eine Hängeregistratur, zwei Stühle für Besucher - mehr passt nicht hinein. Für einen Kontrolleur, der Großbanken, Konzerne und alle übrigen Firmen in seinem Sektor zu jeder Tages- und Nachtzeit unangemeldet betreten darf, ist es ein sehr bescheidener Raum. Während der Computer hochfährt, blättert Osvath einen Stapel Hand beschriebener Zettel durch.

Osvath: "Sehen Sie: Das sind Telefonnotizen, die mir meine Sekretärin hingelegt hat. Hier fordert mich ein Psychologe auf, mit Angestellten des Stromkonzerns EDF zu sprechen, die über Druck und Angst am Arbeitsplatz klagen. Hier geht es um einen Selbstmord. Die meisten Anrufe handeln von unerträglichem Stress. Und dort, die Akten: Drei Viertel von ihnen betreffen nur dieses Thema."

Auf dem Boden vor der freien Wand stapeln sich Hefter. Früher musste Osvath vor allem kontrollieren, ob die physische Gesundheit der Beschäftigten gefährdet war. Seit etwa fünf Jahren stellt er fest, dass die Arbeit immer mehr Menschen aus dem seelischen Gleichgewicht wirft. Fälle psychischer Gefährdung am Arbeitsplatz nehmen heute über die Hälfte seiner Zeit in Anspruch.

Osvath: "Für uns Kontrollbeamte ist das ein neues und schwieriges Feld. Es gibt noch keine Orientierungshilfen, die erklären, wie wir handeln könnten. Aber wenn am Arbeitsplatz Selbstmord begangen wird, wenn Rettungssanitäter eingreifen, dann können wir doch nicht so tun, als ob alles in Ordnung wäre."

Er zeigt auf das Fensterbrett: Dort hat er Bücher von Psychologen und Arbeitsmedizinern aufgereiht. Osvath will verstehen, warum so viele Franzosen unter schweren Depressionen leiden, warum die Suizidrate besonders bei Menschen im erwerbsfähigen Alter in Frankreich höher ist als in den meisten anderen europäischen Ländern. Früher war Osvath Gewerkschaftsvertreter. Seinen Kampfgeist hat er auch in seinem jetzigen Job nicht verloren.

Dabei stützt er sich auf ein Gesetz, das Mobbing am Arbeitsplatz verbietet. Denn in Frankreich steht das Verfolgen oder Belästigen eines Arbeitnehmers durch Vorgesetzte unter Strafe.

Der Arbeitsinspektor steht auf und macht sich auf den Weg. Er will ermitteln, wie die Arbeitsabläufe in einem Konzern organisiert sind, in dem sich eine Angestellte über eine Balustrade in die Tiefe stürzen wollte.

In Nanterre, nur wenige Kilometer von La Defense entfernt, sitzt die Psychologin und Psychiaterin Marie Peze in einem kargen Untersuchungszimmer der Poliklinik und hält Sprechstunde. "Abteilung für Arbeitnehmer in Not" steht an der Tür. Seit 1997 behandelt die Ärztin Menschen, die von Betriebsärzten geschickt wurden, weil die Arbeit sie in eine tiefe psychische Krise getrieben hat. Damals war es die erste Abteilung für Arbeitnehmer in Not in Frankreich, heute gibt es diese Fachrichtung in 23 Krankenhäusern.

Brigitte ist seit einem Jahr in Behandlung. Die 59-Jährige hat ein offenes Gesicht, modisch kurz geschnittene blonde Haare und eine große Sonnenbrille, die sie nicht aus der Hand legt, als ob sie ihr einen Halt gebe. 15 Jahre lang war Brigitte Direktionsassistentin in einer multinationalen Chemiefirma.

Für sie, die Routine langweilt, war die Arbeit interessant. Sie versuchte immer effizienter zu werden, immer bessere Organisationsformen zu finden.

Ihr Chef profitierte davon: Er bürdete Brigitte immer mehr Arbeit auf. Wie viele Angestellte in Frankreich blieb sie oft bis acht oder neun Uhr abends im Büro.

Der Direktor wollte ihr sogar vorschreiben, wann sie Urlaub nehmen durfte und wann nicht, weil er sie für unersetzbar hielt. Zugleich verweigerte er jegliche Anerkennung — auch das hat Methode in Frankreich, sagt Peze. Eines Tages wurde Brigitte krank.

Brigitte: "Zuerst habe ich mir deshalb enorme Vorwürfe gemacht. Ich dachte, Durchhalten sei allein eine Frage des Willens. Aber ich hatte keine Kraft mehr. Ich bekam Gliederschmerzen, zuerst hielt ich es für Rheuma. Eines Morgens lag ich völlig blockiert im Bett und wurde krankgeschrieben. Als ich versuchte, wieder zu arbeiten, reagierte mein Chef sehr aggressiv auf mich."

Brigitte bekam Angst vor der Entlassung. Denn sie wusste ja, dass sie mit Ende 50 keine neue Anstellung finden würde. Eine Angst, die in der französischen Gesellschaft tief verankert ist, sagt die Psychologin Peze Seit über 30 Jahren ist die Arbeitslosenrate in Frankreich höher als in den meisten europäischen Ländern. Das, meint Peze, habe Arbeitnehmer fügsam gemacht und Manager in ihrer Dominanz bestärkt.

Seit etwa fünf Jahren hat Marie Pez immer mehr Patienten, die unter Angstpsychosen leiden oder wie Brigitte am Rand des Selbstmords stehen. Egal, um welche Berufssparte es sich handelt und um welches Niveau in der Hierarchie - die Psychologin hört immer wieder ein und dasselbe Thema heraus.

Marie Peze: "Die Leute beklagen sich nicht etwa über zu viel Arbeit, sondern darüber, dass sie nur Beleidigungen ernten. Wann endlich begreifen die Manager, dass ein Kompliment mehr bewirkt als ein Angriff oder ein entwürdigendes Evaluierungsgespräch! Das französische Management ist fürchterlich. Seine Methoden erinnern mich an militärische Taktiken: Die Leute sollen auf die Probe gestellt und durch Disziplin gebeugt werden."

Ein Fortbildungszentrum im 8. Arrondissement von Paris. Zwölf Männer und Frauen sitzen an den U-förmig aufgestellten Tischen und üben eine asiatische Augenmassage. Hier im Seminar lernen sie Techniken zur Stressbewältigung. Die Teilnehmer tasten den Rand ihrer Augenhöhlen ab. Eine Frau mit langen blonden Haaren schreit auf - sie ist innerlich so angespannt, dass schon die leichteste Berührung schmerzt. Die 36-Jährige bezeichnet sich selbst als typisches Produkt des französischen Elitesystems.

Alexandra: "Als ich klein war, schärfte mir mein Vater ein: Du wirst die Polytechnique besuchen, die Kaderschmiede für Ingenieure und Konzernchefs. Das haben zuvor alle in der Familie geschafft. Es hieß also: sei perfekt. Für meine Eltern ist es ganz wichtig, dass ich der intellektuellen Elite des Landes angehöre."

Den Weg zum beruflichen Erfolg ihrer Tochter planten die Eltern von früh an: Mit fünf Jahren wurde Alexandra eingeschult. Später übersprang sie eine Klasse, machte früh einen mathematisch-naturwissenschaftlichen Schulabschluss, der in Frankreich höchstes Prestige besitzt und alle Türen öffnet.

Nach dem Abitur besuchte eine Vorbereitungsklasse für die "Grandes Ecoles", die Elitehochschulen des Landes. Zwei Jahre lang paukte sie Tag und Nacht, um das gnadenlosen Auswahlverfahren zu bestehen, das die Besten in die begehrtesten Managementschulen katapultiert. Der sichere Weg zum späteren beruflichen und gesellschaftlichen Erfolg.

Mit 30 Jahren hatte es Alexandra geschafft. Sie war Strategieberaterin, half Firmen beim Börseneintritt, bereitete Fusionen und fremdfinanzierte Übernahmen vor. Bis sie selber zusammenbrach. Nach fünf Jahren im Job war sie ausgebrannt.
Alexandra: "Ich hatte ein Burnout-Syndrom. Das hat sich durch zahlreiche körperliche Beschwerden ausgedrückt: Zeitweise konnte ich nicht mehr laufen. Zeitweise waren meine Arme gelähmt. Bis heute habe ich Schmerzen. Mein Leben lang war ich darauf getrimmt, zu den Besten zu gehören. Tatsächlich wollte ich selbst immer noch mehr schaffen.

Ich hatte das Glück, sehr früh große Verantwortung in einer Firma zu übernehmen, war dafür technisch gerüstet und fachlich kompetent, aber emotional fehlte mir die nötige Reife. Natürlich ist Intelligenz sehr wichtig. Aber in Frankreich wird oft das Gefühl vergessen. Je mehr Verantwortung man in einer Firma trägt, desto weniger darf man Gefühle zeigen."

Gefühle zeigen, das kommt auch für Firmenchef Bruneau nicht in Frage. Dennoch gehört sein Unternehmen zu denen, die den Kreislauf von Stress, Burnout und Produktionsausfall von Angestellten durchbrechen wollen.

Bruneau sorgt sich um das Wohl seiner Angestellten - auch aus Eigeninteresse. Als Student hat Bruneau Rugby gespielt. Seither weiß er, dass Mannschaftsgeist für den Erfolg unverzichtbar ist.

Der 46-Jährige steht in der Produktionshalle seiner Fabrik, die Teile für die Flugzeug- industrie herstellt. Bruneau ist nicht sein echter Name. Die Firma darf ebenfalls nicht genannt werden. Denn niemand soll von seiner Managementpolitik erfahren, die als Schwäche gedeutet werden könnte. Denn trotz aller Diskussion in den Medien ist das Thema Druck am Arbeitsplatz in französischen Firmen Tabu.

Bruneau: "Wir wissen nicht, wie wir darüber sprechen sollen. Psychische Probleme am Arbeitsplatz? Darüber haben wir nichts gelernt. Wie lässt sich das messen? Wo ist der Unterschied zwischen Herausforderung und Überforderung? Da gibt es keine exakte Wissenschaft. Ich kann dazu einfach nichts sagen."

An der Wand steht eine Stellage mit Blechen, daneben ein Scanner für Laserschnitt. In der Mitte des Raums ist ein Dutzend Arbeitstische aufgebaut. Männer in blauen Arbeitsjacken hämmern, löten, polieren. Die Firma hat eine führende Marktposition. Aber die Konkurrenz wird immer härter. Auch der Chef steht unter Druck.

Bruneau: "Die Flugzeugindustrie steckt tief im Wandel. Es gibt mehr Billigflieger, daher müssen auch die Flugzeuge billiger werden. Das bedeutet, wir müssen Kosten reduzieren und gleichzeitig die Qualität verbessern. Das erzeugt enorm viel Stress. Wir müssen immer schneller produzieren, andernfalls werden unsere Produkte unverkäuflich."

Bruneau musste bereits Kurzarbeit einführen und 15 Angestellte entlassen.

Der Direktor geht zu einem Arbeitsplatz, wo ein Zettel mit japanischen Vokabeln und ihrer französischen Übersetzung hängt. Sie sollen helfen, die Arbeit besser zu organisieren. Daneben sind Diagramme mit farbigen Säulen und Linien zu sehen. Sie zeigen, wie durch sogenannte "schlanke Produktion" überflüssige Arbeitsgänge abgestellt werden können.

Werkstattleiter Olivier führt die Anweisungen so gut wie möglich durch.

Bruneau: "Wann haben Sie die Schilder denn aufgehängt?"

Olivier: "Letzte Woche. Jetzt erkennt man die Leistung des einzelnen Teams auf einen Blick. Wir halten die Zeit fest, die für die Produktion gebraucht wurde und registrieren die Fehlerquote. Und hier kann man ablesen, ob die Lieferfristen eingehalten werden."

Bruneau: "Die Diagramme machen die Dinge greifbar. Sehen Sie, hier sind wir derart im roten Bereich, da müssen wir irgendwie raus. Anderswo gehen wir weiter und setzen klare Ziele. So erzeugen wir positiven Druck. Wir haben uns vorher viel Zeit genommen, um alles ganz gründlich zu erklären. Wir haben uns gesagt: Achtung, die Leistungskennzahlen können erheblichen Stress erzeugen!"

Menschliches Management fängt oft bei kleinen Dingen an, sagt Bruneau und zeigt auf einen Wasserkocher im Regal, Indiz für heimliches Kaffeetrinken.

Bruneau: "Nicht wahr, die Leute brauchen ihre Pausen, sie müssen sich treffen können."

Bruneau: "Wir wollten den Leuten Selbstverantwortung geben. Aber das hat Anarchie erzeugt. Ich werde jetzt durchsetzen, dass die gesamte Belegschaft zur gleichen Zeit eine Pause macht. Damit schaffen wir Ordnung und sorgen für soziale Kontakte. Alle schalten einen Moment lang ab und alle haben ihren Spaß."

Bruneau versucht den Angestellten entgegenzukommen und verordnet Pausen und Geselligkeit. Mit seiner Belegschaft berät er sich nicht.

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