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Politisches Feuilleton | Beitrag vom 23.03.2020

ReaktionsmusterWie Organisationen mit Krisen umgehen

Überlegungen von Stefan Kühl

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Ein Schild mit der Aufschrift "Achtung Infektionsgefahr" ist an einem Zelt zur Untersuchung von Corona-Verdachtsfällen an der Einfahrt zum Johanniter-Krankenhaus in Treuenbrietzen in Brandenburg angebracht, aufgenommen am 15. März 2020. (picture alliance/Soeren Stache/dpa-Zentralbild/dpa)
"Achtung Infektionsgefahr": Hinweis an einem Krankenhaus in Brandenburg, eine systemrelevante Institution in Krisenzeiten. (picture alliance/Soeren Stache/dpa-Zentralbild/dpa)

Unternehmen, Institute, Großprojekte - viele Organisationen kennen schwere Zeiten. Manchmal scheitern sie, das ist normal. Was aber, wenn alle gleichzeitig in eine Krise geraten? Der Soziologe Stefan Kühl weiß, auf was es dann besonders ankommt.

Viele Organisationen kennen Krisen: Absatzmärkte von Unternehmen brechen weg, relevante Mitarbeiter verlassen ein Forschungsinstitut, ein Großprojekt wird verboten, der Minister und seine Behörde sind blamiert.

In einigen Fällen kann das aufgefangen werden, in anderen führt es zum Scheitern der Organisation. Kein Problem. Unternehmen kommen und gehen, Institute werden gegründet und wieder aufgelöst, Ministerien gebildet und wieder umgestaltet. Das ist normal.

Anders ist das, wenn es um alle Organisationen geht, um die Krise eines Staates, einer ganzen Gesellschaft. Hier werden drei Punkte wie durch ein Brennglas deutlich.

Puffer werden immer weiter reduziert

In solchen Krisen zeigt sich erstens, wie stark Organisationen auf Effizienz getrimmt sind und wie viel Puffer ihnen dabei gelassen worden ist. Das Spiel ist dabei immer das gleiche: In Phasen des Normalbetriebs schlägt die Stunde der Rationalisierer. Puffer – der Slack der Organisation – werden immer weiter reduziert und die Organisation auf Effizienz getrimmt.

Coronavirus-NewsletterIn Krisen werden die Kosten dieser Rationalisierung deutlich. Es fehlt an Zwischenlagern, um Ersatzteile schnell liefern zu können, Krankenbetten stehen nicht in ausreichender Anzahl zur Verfügung und Personal zur Aufrechterhaltung der inneren Ordnung wird knapp.

Im Fall der Krise wird hektisch versucht, die Folgen dieser fehlenden Puffer abzufedern, und ohne Blick auf die Kosten zusätzliche Ressourcen mobilisiert. Sind die schwierigen Zeiten aber vorbei, kann man sich sicher sein, dass sich die ersten politischen Stiftungen und Expertenberatungsfirmen mit der Forderung nach dem Abbau von Fettpolstern in Unternehmen, Krankenhäusern oder der Verwaltung profilieren.

Lose Kopplung von Produktionsprozessen von Vorteil

Krisen machen zweitens auch deutlich, wie eng oder lose Prozesse miteinander gekoppelt sind. Der Ausfall einer Fabrik in einem Krisengebiet ist häufig nicht deswegen problematisch, weil dies für die Versorgung vor Ort nötig ist, sondern weil dort ein wichtiges Teil für einen eng gekoppelten weltweiten Produktionsprozess hergestellt wird.

Wer schon einmal erlebt hat, wie bei einer Flutkatastrophe Zulieferteile notfalls mit Hubschraubern angeliefert werden, um einen Produktionsstillstand in der Automobilindustrie zu vermeiden, weiß, was damit gemeint ist.

Lose Kopplungen sind in Krisensituationen vorteilhaft, weil sie auch bei einem Ausfall vieler anderer Organisationen die Weiterarbeit ermöglichen.

Zentrales oder dezentrales Handeln? Unerheblich!

Krisen werfen drittens die Frage auf, wie viel Zentralität und Dezentralität sinnvoll sind. Zuerst wird in Krisen immer der Ruf nach Zentralisierung laut, weil dadurch Maßnahmen schnell flächendeckend umgesetzt werden können. Zugleich wird immer wieder hervorgehoben, dass dezentrale Entscheidungskompetenzen besser auf die wirklichen, die lokale Bedingungen reagieren können.

Je stärker eine Krise sich aber entwickelt, desto deutlicher wird, dass das gar keinen so großen Unterschied macht. Schließt ein Staat seine Grenzen, folgen über kurz oder lang alle anderen. Macht ein Bundesland seine Universitäten und Schulen dicht, folgen kurz danach weitere.

Ob diese Entscheidungen richtig oder falsch sind, kann man nicht wissen. Aber in Phasen von starker Unsicherheit orientiert man sich in der Regel nicht an einer eigenen Einschätzung der Lage, sondern macht das, was alle anderen machen.

Welche Organistionen sind relevant, welche nicht?

Die zentrale Frage ist in solchen Krisen, ob die Organisationen ihre Funktionsfähigkeit aufrechterhalten können. Dabei wird schnell deutlich, welche Organisationen für die Bewältigung der Krise zentral sind und auf welche man gut eine Zeit lang verzichten kann.

Unternehmen können pleitegehen, was gesellschaftlich jedoch irrelevant ist, solange es nicht zu einer Kettenreaktion kommt, die die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit grundlegend gefährdet.

Ob Schüler zwei oder drei Monate mehr oder weniger lernen, ist für ihren Wissenskanon völlig irrelevant. In Krisen wird vielmehr deutlich, dass Schulen eine Funktion haben, die sonst eher weniger thematisiert wird – die Funktion einer Bewahranstalt für Kinder und Jugendliche, damit ihre Eltern die Möglichkeit haben, arbeiten zu gehen.

Als systemrelevant werden in fast allen Krisen Polizeien, Armeen und Krankenhäuser eingeschätzt. Sie sind letztlich die Organisationen, die eine Entdifferenzierung der Gesellschaft – das Zerfallen in Clans und Stämme, die nur um ihr eigenes Überleben kämpfen – verhindern.

Der Soziologe und Historiker Stefan Kühl (Privat) (Privat)Stefan Kühl ist Professor für Soziologie an der Uni Bielefeld.




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