Die Vorzüge: Der Eigentümerunternehmer als Prinzipal wird sich um seine Firma, ihre Zukunft und ihre Menschen intensiver sorgen als der angestellte Manager, der "Agent", dem die Aktionärseigentümer des Unternehmens oft abstrakt bleiben und der in seinem Handeln einer eigenen Agenda folgt, ein schwer zu lösender Konflikt also.

Ein Eigentümer muss sein Unternehmen zudem mit besonderer Innovationsfreude betreiben, wenn er es für die nächsten Generationen sichern will. Er verfolgt mit seinem Unternehmen langfristige Interessen - und das hat für die Führung eines solchen Unternehmens vielfältige Konsequenzen.

Da verwundert es, dass die Lehrbücher der BWL, der Betriebswirtschaftslehre, dieses Phänomen kaum aufgreifen. Die guten Gründe, für Familienunternehmen gesondertes betriebswirtschaftliches Handwerkszeug bereitzustellen, nennt nun der Unternehmensberater Peter May, nicht ohne werblichen Eigennutz. Weil er sich aber so gut auskennt, ist sein Buch so lesenswert für jeden, der mit deutschen Familienunternehmen zu tun hat.

In die Hände der Unternehmerfamilien gehört das Buch sowieso, es ist ein Vademecum für den Erfolg und ein spezifischer Ratgeber in der Kunst, die Fallen des betrieblichen Alltags zu umgehen. Grundlage für den Erfolg ist die persönliche Sichtbarkeit des Eigentümers. Peter May schreibt:

"Sätze wie 'Das Familienunternehmen gehört der Familie, die Publikumsgesellschaft dem Vorstand' machen deutlich, wo die Unterschiede im Selbstverständnis angestellter Manager in Publikumsgesellschaften und Familienunternehmen liegen. Die vollständige oder partielle Abwesenheit des Prinzipal-Agenten-Konfliktes ist ein nicht zu unterschatzender Systemvorteil der Familienunternehmen. Wenn dominante Inhaber, sei es als Geschäftsführer, Aufsichtsräte oder Gesellschafter, gegenüber ihren Mitarbeitern und Kunden erkennbar auftreten, können sie ein Vertrauenspotenzial kapitalisieren, dessen ökonomischer Wert noch viel zu wenig erforscht ist."

Und natürlich haben Familienunternehmen auch mit den Familienbanden zu kämpfen. Oft genug liegen Clans miteinander im Krieg. Daran sind manche dynastischen Unternehmen gescheitert, was auf Fallen hinweist, in denen sich der Vorteil zum Nachteil wenden kann. Deshalb kommt es, so May, auf einen vernünftigen Ausgleich an:

"Unternehmerfamilien sind keine normalen Familien. Als dominante Inhaber eines Unternehmens müssen sie versuchen, die Belange von Familie und Unternehmen in einen angemessenen Ausgleich zu bringen, wenn sie eine erfolgreiche Unternehmerfamilie bleiben wollen. Die entscheidenden Fragen lauten: Wie weit soll das Familiensystem das Unternehmen beeinflussen und wie weit das Unternehmen die Familie? Welcher Einfluss ist förderlich und welcher schädlich? Die Beteiligten müssen sich stets klarmachen, in welchem System sie gerade agieren, und nach den dort maßgeblichen Regeln handeln. Soweit es um unternehmerische Fragen geht, müssen sie den Unternehmens-Hut aufsetzen, bei familiären Themen den Familien-Hut."

Da wird unschwer klar, dass das theoretisch leicht gesagt, praktisch aber schwierig werden kann. Es kommt also auf klare Prinzipien an und eine besondere, festgeschriebene Unternehmenskultur, die innerhalb der Familie auch gelebt wird.

Im Betriebswirtschaftlichen zeigen Unternehmen, die ihren Inhaberbonus nutzen können, auch eine besondere Kundennähe. Sie werden ihr Geschäft lieber mit intelligenten Konzepten, die ihrem Auftraggeber entgegenkommen, machen als mit kapitalintensiven Strategien, die auf Marktanteile zielen.

Besonders interessant ist das Buch in seinem Teil zur Finanzierung von Familienunternehmen. Idealerweise wachsen sie nicht schneller als ihr Eigenkapital, weshalb Familienunternehmen eine besonders hohe Eigenkapitalausstattung besitzen. Die bedeutsamsten Regeln der Finanzierung gelten ganz ähnlich übrigens auch für den Privatmann im Umgang mit seinem Geld und den Investitionen, die er im Laufe eines Lebens so vornimmt, vom Häuslebau bis zum Autokauf. Diese Regeln fasst Peter May so zusammen:

"Erstens: Familienunternehmen finanzieren sich in weitestmöglichem Umfang aus Eigenkapital, das sie insbesondere aus einbehaltenen Gewinnen generieren.

Zweitens: Zur Erreichung einer möglichst hohen Eigenkapitalquote reduzieren sie das im Unternehmen gebundene Vermögen so weit wie möglich. Sie sind sparsam, trennen sich konsequent von nicht betriebsnotwendigem Vermögen und betreiben ein konsequentes Working Capital Management.

Drittens: Den verbleibenden Finanzbedarf decken sie möglichst langfristig oder bei Gläubigern, die aus eigenem Interesse eine möglichst hohe Loyalität gegenüber dem Unternehmen aufweisen. Dabei wird die teurere, aber sichere Finanzierungsalternative der billigeren, aber risikoreicheren vorgezogen. Der klassische Bankkredit fungiert als Spitzenausgleich und ist auf ein Maß beschränkt, welches die Unabhängigkeit des Unternehmens in der Krise nicht gefährden kann.

Viertens: Im Idealfall wird das Anlagevermögen zu mindestens 100 Prozent durch Eigenkapital und Leasing, ggf. ergänzt um Anleihen und langfristig sichere Bankkredite, und das Umlaufvermögen durch Lieferantenkredite, Factoring und ausnahmsweise kurzfristige Bankkredite finanziert.

Fünftens: Das Unternehmen verfügt über eine klare Finanzierungsstrategie und setzt diese konsequent um. Die Finanzierungsstrategie beschreibt den Weg zur Erreichung der Finanzierungsziele. Diese konkretisieren die Unternehmensziele, die wiederum widerspruchsfrei aus den Inhaberzielen abgeleitet sind."

May hat dieses Buch noch um Anmerkungen zur Art der Unternehmensführung, der Corporate Governance, ergänzt, und alles fügt er - schließlich ist der selbst Verkäufer - in ein eigenes System ein, das er in vielen Kursen anbietet. Er hat aber ein bedenkenswertes Buch geschrieben, interessant für alle, die wissen, dass Wohlstand von Wirtschaft kommt.

Peter May: Erfolgsmodell Familienunternehmen. Das Strategie-Buch.
Murmann Verlag Hamburg, Januar 2012